No dejemos que la transformación digital nos haga menos humanos

Interesante artículo escrito por Martin Lindstrom que nos da una clara idea del por qué no debemos olvidarnos del toque humano al momento de aplicar la transformación digital en nuestras empresas.

Las organizaciones a menudo se olvidan de pensar en la empatía cuando rediseñan, o digitalizan, procesos. Sin saberlo, dejan tanto a los clientes como a los empleados sintiéndose poco valorados y no escuchados. Si presta mucha atención a recompensar el comportamiento que busca al diseñar incentivos, encontrar la herramienta adecuada para el trabajo y mantener la comunicación cara a cara cuando sea necesario, puede optimizar los procesos y mantener una organización empática centrada en las personas.

Todos entendemos que los clientes y colegas deben ser tratados con respeto, y todos sabemos también que las tecnologías digitales pueden obstaculizar que eso suceda. Cualquiera que sea el “trabajo por hacer”, las comunicaciones clave tienden a volverse menos directas y más impersonales cuando se digitaliza el trabajo. Esa es la naturaleza de la bestia: las aplicaciones y otras tecnologías están haciendo gran parte del trabajo que solía hacer la gente, y no se puede entrenar una aplicación para que tenga empatía. No ayuda que los ingenieros tiendan a optimizar la eficiencia en lugar de la experiencia del usuario cuando rediseñan los flujos de trabajo.

Este no es un problema sencillo; Por supuesto, no es posible ni deseable retroceder el reloj en la transformación digital, y no siempre es fácil rediseñar las operaciones sin perder el toque personal. Dicho esto, este es un momento particularmente bueno para recordar que la eficiencia no lo llevará a ningún lado si la inteligencia emocional no está integrada en sus operaciones. Gracias a Covid-19, sus empleados y clientes están trabajando en condiciones extraordinariamente estresantes. Muchos de ellos están aislados y obligados a trabajar con nuevas tecnologías, rápidamente. Están preocupados por su trabajo, su salud y sus seres queridos. Necesita que sus empleados trabajen más duro e inteligentemente que nunca, y necesita que sus clientes sean pacientes y leales, y nada de eso sucederá si no se sienten valorados, respetados y escuchados.

Afortunadamente, existen formas de muy racionales para mantener la importancia de la experiencia humana al frente y al centro, incluso cuando actualiza sus operaciones.

Esté atento a los incentivos, especialmente si centraliza los servicios.

Maersk, la gigantesca empresa de portacontenedores, ha operado durante mucho tiempo con un alto grado de racionalidad; tiene sistemas de TI inusualmente avanzados. Hace varios años, la compañía estableció un departamento de Servicios Compartidos Globales con el objetivo de aumentar la eficiencia a través de la supervisión digital de todas las operaciones logísticas dispersas que respaldan los envíos, incluidos los centros de llamadas.

El nuevo departamento quería mejorar el rendimiento del centro de llamadas y, con eso en mente, introdujo indicadores clave de rendimiento (KPIs) y formularios en línea estandarizados. En lugar de un mandato general para ayudar a los clientes, el personal del centro de llamadas tenía un enfoque de “marcar la casilla”, en el que podían ofrecer ciertos tipos de ayuda solo si la situación del cliente cumplía con ciertos criterios. El personal también tenía un formulario de cuatro a cinco páginas para completar después de cada llamada, para que la empresa pudiera aprender de las quejas de los clientes. Las bonificaciones estaban vinculadas principalmente al KPI por la cantidad de llamadas que un agente cubría cada día.

Sin embargo, este plan bien intencionado fracasó, ya que muchos agentes se sintieron presionados por su capataz remoto. Comenzaron a marcar una explicación hasta ahora poco común de un problema de envío, “fuerza mayor”, lo que significaba que algo fuera del control de la empresa había retrasado o dañado un envío. En los casos de fuerza mayor, los agentes tenían que completar solo un formulario de una sola página para poder pasar rápidamente a la siguiente persona que llamaba, es decir, no necesitaban perder tiempo entendiendo el problema del cliente o buscando soluciones. Los clientes, no hace falta decirlo, no estaban contentos. Los agentes estaban jugando con el sistema, pero la compañía esencialmente había creado incentivos para que lo hicieran.

Después de una fuerte caída en el precio de las acciones y una pérdida de $ 2 mil millones en 2016, Maersk eliminó los Servicios Compartidos Globales y le dio a cada región autonomía en la forma en que gestionaba la logística. La mayoría de los empleados de los centros de llamadas ahora tienen métricas más ajustadas a su realidad que brindan información mucho mejor sobre los problemas de los clientes. Los clientes también estaban más contentos: el Puntaje Promotor Neto (NPS) mundial de la empresa se duplicó en un solo año. La autonomía local indudablemente introdujo algunas ineficiencias, y las regiones ahora tenían que negociar entre sí sobre desafíos comunes en lugar de depender del departamento central. Pero la mayor conexión con los clientes hizo que valiera la pena.

Lo mismo sucedió a un nivel más amplio en 2017, cuando un ciberataque devastador obligó a todo el sistema de TI de la empresa a estar fuera de línea durante una semana. Para mantener el rumbo de los envíos, los empleados tenían que dejar sus pantallas y llamar a los clientes y gerentes de muelle y, en algunos casos, incluso conducir hasta el puerto. Fue absurdamente ineficiente y las ganancias sufrieron un golpe a corto plazo. Pero los gerentes dicen que la moral y la productividad aumentaron sustancialmente una vez que todo volvió a estar en línea. De repente, la gente pudo ver y escuchar a la gente con la que trabajaba; no eran solo entradas en una pantalla. La organización recién energizada pasó a eliminar una variedad de políticas sin sentido, y las ganancias se duplicaron con creces en el año posterior al ataque.

Encuentre la herramienta adecuada para el trabajo.

La Colección Dorchester es un grupo de nueve hoteles elegantes de clase mundial, y quiere seguir así. Para garantizar un servicio excelente, en el 2017 le dio al personal del hotel “listas de verificación digitales” detalladas con items como “Pregunte a los huéspedes sobre la entrega de periódicos, pero no muestre preferencias religiosas o políticas” y “Mencione la opción de servicio a la habitación”. Algunos de los items se centraron en lograr que el personal se relacionara con los clientes de una manera humana, por ejemplo: “Mire al huésped a los ojos durante tres segundos cuando se acerque al mostrador por primera vez”. La compañía usó invitados misteriosos para calificar al personal, y aquellos cuyo contacto visual fue demasiado corto, o demasiado largo, vieron su paga reducida.

La elaborada guía dejó al personal ansioso, enfocado en las “listas de verificación” más que en cómo les estaba yendo a sus invitados. Dejaron de ver realmente a los invitados como individuos y, en cambio, trataron a todos por igual. El Dorchester intentó una táctica diferente. Descartó las listas de verificación y alentó al personal a usar su criterio al interactuar con clientes individuales. Luego lanzó una iniciativa interna, “Si las paredes pudieran hablar”, con historias sobre la interacción con invitados famosos: el pianista de la casa que a regañadientes permitió que alguien cantara, que resultó ser Whitney Houston. El miembro del personal que le dijo a Frank Sinatra el 7 de diciembre de 1941 que Pearl Harbor acababa de ser alcanzado. Este tipo de historia alentó a los miembros del personal a ver a sus huéspedes como personas reales y a ver el hotel como una institución con un pasado glorioso. Las listas de verificación pueden ser una herramienta poderosa, por supuesto, pero no cuando se busca un servicio altamente personalizado.

Cambie la cultura de presentación.

La gente se ha estado burlando de las presentaciones de diapositivas durante años, sin embargo, las empresas parecen usarlas tanto como siempre. Las diapositivas son tan eficientes para mostrar información rápidamente que no podemos resistirnos.

Pero sí podemos. Standard Chartered, con sede en Londres, es uno de los bancos minoristas más grandes del mundo, con amplias operaciones en Asia y África. En algún momento, los líderes se dieron cuenta de que las presentaciones de PowerPoint estaban reduciendo los tipos de comunicación más importantes. En las reuniones, la gente se centraba en las diapositivas y prestaba poca atención a los presentadores. Por lo tanto, en 2018, el banco redujo sustancialmente el uso de diapositivas. La gente ya no se centró en la información detallada (que, por supuesto, podría comunicarse de otras formas). Comenzaron a hacer contacto visual y a tratar la charla del presentador como solo el punto de partida para la discusión. El gran volumen de información disminuyó, pero la discusión y la colaboración matizadas se dispararon.

Recuerde que la comunicación digital a veces funciona mejor que la comunicación tradicional.

Cuando el mar Báltico se congeló en 2015, realmente fue un caso de fuerza mayor, pero los clientes de Maersk aun así se quejaban. Los agentes del centro de llamadas intentaban explicarlo, a menudo sin éxito. Pero luego la compañía hizo que los capitanes de sus barcos tomaran fotos de la dificultad de navegar a través del hielo. Publicó las fotos en una cuenta de Twitter llamada “WinterMaersk” (“InviernoMaersk”), y los agentes de centro de llamadas dirigían a las personas a esa cuenta. Muchos clientes, repentinamente, se dieron cuenta de lo que se necesitaba para entregar su carga y ya no estaban tan molestos por las demoras. La compañía le dio a esa nueva simpatía el crédito parcial por asegurar un repunte en los pedidos el año siguiente.

La mayoría de las empresas aprecian la importancia de relacionarse con colegas y clientes de manera humana. Ofrecen cursos de formación en inteligencia emocional y habilidades comunicativas. Pero cuando se trata de diseñar sus operaciones, con demasiada frecuencia adoptan de forma predeterminada lo que parece ser el enfoque digitalmente avanzado más eficiente. Afortunadamente, podemos obtener muchos de los beneficios de eficiencia de la tecnología sin sacrificar el toque humano, siempre que nos mantengamos enfocados en la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados.

Martin Lindstrom es consultor de marketing internacional y autor del libro “El Ministerio de Sentido Común: Cómo eliminar la burocracia burocrática, las malas excusas y las M corporativas” (HMH, enero de 2021).

Fuente: Harvard Business Review – Traducido al español por la redacción.

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